НеПРОФИЛЬный актив. Ракетоноситель Хусаенов. 40 больше, чем 60

Помимо ожидания Олег Ильгизович отнюдь не выглядит усталым, кажется, пригласи сейчас его вдруг пробежаться часок-другой вокруг Лебяжего, он не только с удовольствием примет предложение, но еще и постарается прийти первым. Об этом свойстве его характера — биться за победу практически в любом соревновании — я уже знаю. Слышал и читал.
Читал меня и Хусаенов. Как потом выяснится, он даже время на нашу встречу запланирует с расчетом количества печатных знаков, которые пришлись на его предшественников в “Непрофильном активе”. Один из них — Александр Мошенский попросил его возглавить городскую федерацию гребли, и Хусаенов отказать другу не смог, тем более что сам в юности как-то играючи нагреб на кандидата в мастера.
Впрочем, будь моя воля, поручил бы этому человеку другую федерацию — не менее металлоемкую, и, ознакомившись предварительно с его славным путем в крупные предприниматели, практически не сомневаюсь, что задачу партии Олег Ильгизович выполнил бы с почетом и в срок.
Впрочем, уже после первого вопроса Хусаенов признается, что тот ставит его в тупик, хотя и касается всего лишь его места в рейтинге самых богатых людей страны. Как и полагается белорусскому предпринимателю, взращенному в суровых условиях отечественных реалий, он откровенно не любит цифры, когда речь заходит о размере личного капитала.

— Если вы имеете в виду не состояние моего счета, а размер вложений в бизнес, то, конечно, в этом вопросе много зависит от конъюнктуры рынка. Из-за кризиса в России мое состояние сильно подешевело. По меньшей мере в два раза.

— Неужели вы не следите за тем, какое место занимаете в рейтингах самых богатых людей страны?
— Ну почему же? Бизнес в этом плане очень похож на спорт. Дело в том, что по роду своей работы я занимаюсь определением стоимости предприятий и потому к ребятам, составляющим подобные рейтинги, отношусь с большим уважением. Прекрасно знаю, как тяжело оценивать не публичные компании.
Поэтому мы не ставим перед собой задачу давать оценку всей белорусской экономике — с точки зрения инвестиционного фонда это воистину титаническая работа. Но есть предприятия, которые кажутся нам перспективными. Делаем расчеты, приходим к собственнику и говорим: ваш бизнес стоит столько-то, мы вложим в его определенную сумму, и через некоторое время наш уже совместный бизнес принесет всем его участникам хорошую прибыль.
В этом плане мы похожи на ракетоноситель. Например, компания сделала хороший спутник, но он летает на низкой орбите и никак не может подняться выше. Мы ему поможем.
Хусаенов решительно поднимается с места, видимо, захотев показать спутниковые орбиты наглядным образом, и идет к доске.
Я вам сейчас расскажу, как работают инвестиционные фонды. В мире есть профессиональные инвесторы, как, например, наш партнер — Европейский банк реконструкции и развития. Существуют пенсионные фонды, которым положено накапливать деньги, чтобы отдавать пенсии следующему поколению пенсионеров. Есть богатые люди и богатые семьи. Что удивительно, у нас они тоже стали появляться.

— Здорово.
— Это абсолютно нормальный процесс. Если вы много трудитесь и развиваетесь с каждым годом, то неизбежно станете богатым. Сначала купите квартиру или дом, откроете счет, но если вы работаете хорошо, то неизменно будете задумываться о том, куда вложить деньги. Можно на бирже играть, но это рискованно. Менее рискованно вкладывать в фонд прямых инвестиций.
Допустим, объявляется, что его наполняемость будет сто миллионов — именно такой сейчас мы собираемся открывать. Управляющая компания “Зубр Капитал” на эти деньги покупает пакеты акций перспективных, на наш экспертный взгляд, компаний. В предыдущем фонде у нас были контрольные пакеты, а сейчас приобретаем блокирующие — 25 процентов плюс 1 акцию, — он дает возможность блокировать неправильные решения.
В этих компаниях выстраиваем стратегию — это очень важно, потому что ситуация на рынке развивается зачастую очень стремительно. Мы очень сильны в управлении персоналом, в построении финансового менеджмента, в построении IT — системы и выстраивания бренда. Это та стоимость, которую “Зубр Капитал” приносит в эту компанию, и благодаря ей через несколько лет она стоит в разы больше.
Затем мы продаем свой пакет, деньги возвращаются в фонд — к конечным инвесторам, и те получают очень хорошую прибыль.

— Почему же вы уходите, если бизнес идет хорошо?
— Потому что деревья не растут до небес. У каждой компании есть свой предел интенсивного роста.
Под нашим управлением уже четыре года находятся три компании. Было пять. Одна оказалась банкротом, и мы все расходы списали в убыток. Это, кстати, одна из причин, почему все яйца не стоит класть в одну корзину. Другой потребовались очень большие инвестиции, которых ни у нас, ни у партнеров не было. Остальные три — это МТБ-банк, Атлант-Телеком и Антлант-консалт демонстрируют очень хороший рост.

— Государственные предпрития в качестве объектов для инвестиций, как понимаю, вы не рассматриваете?
— Дело в том, что один из учредителей нашего фонда — Европейский банк реконструкции и развития — не может это делать по своему уставу. Но я бы и сам не стал связываться с государственными предприятиями. Как показывает опыт, год уходит только на то, чтобы сделать стратегию и притереться друг к другу. Но с частными компаниями мы “поженились по любви”. Даже если государство хочет в лице правительства, то директор будет упираться всеми ногами и руками: “Придет какой-то “Зубр Капитал” и начнет меня учить что делать? Да я и сам все знаю”.
Государственные предприятия есть везде, даже во Франции, но беда нашей страны в том, что условия конкуренции между частным и государственным предприятиями отличаются. Последние всегда имеют преференции, а частники, считается, должны выжить сами. И, что самое странное, первым это мало помогает, а мы становимся только сильнее.
Мировой опыт говорит о том, что если в стране львиную долю валового внутреннего продукта делает средний и малый бизнес, то она устойчива практически к любому кризису. У нас эта пропорция 60 и 40 процентов — государственные предприятия превалируют, но и это уже прогресс. Ведь в стране не было приватизации, мы все с нуля подняли.
Очень хорошо, что сформировалась такая мелкобуржуазная среда среднего и малого бизнеса, которая достаточно хорошо знает, что и как делать.

— Олег Хусаенов родился в 1964 году в казахском городе с загадочным названием Кустанай.
— История простая: родители в 60-х годах уехали поднимать целину — существовало такое популярное течение в те годы. Ввиду этого город, понятно, был очень интернациональный, но и бандитский одновременно.
Чтобы пойти в магазин и не встретить по дороге хулиганов, сшибающих копейки, это как за счастье было… И потому, чтобы чувствовать себя поувереннее, я в пятом классе пошел заниматься боксом. В такую секцию, как правило, ходили ребята с окраин, и это, кстати, здорово помогло мне в дальнейшей коммуникации, можно было путешествовать по городу, не стесняясь самых безлюдных уголков.
В нашем зале занимался Александр Мирошниченко — в будущем призер чемпионата мира и Олимпиады в Сеуле, а также победитель знаменитых Риддика Боу и Леннокса Льюиса, так что нам было, что называется, с кого себя лепить.

— А вам хотелось стать чемпионом?
— Для этого вида спорта надо иметь много спортивной злости, а мне было тяжело бить человека по лицу. В восьмом классе уже стал углубленно заниматься физикой и математикой, а бокс начался такой, что можно было после одного пропущенного удара сутки пролежать и заодно подумать над тем, зачем тебе все это нужно.

— Интересно, как боксер начал интересоваться математикой?
— Я все-таки из семьи среднего класса. Машина, дача, квартира в центре города. Скорее было непонятно, как математик оказался в боксе. Я благополучно окончил физико-математическую школу со средним баллом аттестата 4,75. Школа воспитывала так, что наши амбиции были беспредельны. Учителя всегда говорили, что с нашим знанием физики и математики мы можем выбирать любой вуз СССР.
И это была правда. Когда поступил в институт гражданской авиации в Москве, то первые два года высшую математику не делал, ведь в школе нам давали ее еще с восьмого класса.
Вообще-то я всегда хотел стать летчиком, но летные училища были расположены в периферийных городах — Тамбове, Актюбинске, что меня не очень-то устраивало. Мечтал о Москве. В столице побывал сразу после Олимпиады и решил, что буду учиться только там.
И я нашел институт, который готовил бортинженеров. Первые три года, как водится, я пробегал по ресторанам и дискотекам. Потом это наскучило, и как раз на глаза попалось объявление о наборе в секцию гребли. Пошел за компанию с приятелем, и дело как-то сразу пошло — обнаружились хорошие способности, за три года легко выполнил кандидата, один раз даже подтвердил норматив мастера спорта. Попал в сборную Москвы, можно было дальше двигать по спортивной стезе, но я выбрал профессию.
Распределили на авиационный завод в Минск, откуда перевели на завод холодильников. Там нужны были специалисты моего профиля — завод закупил очень сложные итальянские линии, сплошь состоящие из электроники.
А у меня еще с Москвы осталась привычка подрабатывать, денег ведь студентам, сами понимаете, всегда не хватает. Мы знали, что блага по Советскому Союзу распространялись неравномерно. В московских магазинах можно было купить джинсы и хорошую парфюмерию, а где-нибудь в Казани или Хабаровске их нормально так толкануть.
Скажем, покупаешь на ВДНХ кассеты по три рубля, потом едешь во Внуково или Домодедово, где знаешь все дырки, потому что сам там работаешь, подходишь к командиру корабля — естественно, в летной форме и просишь взять тебя в Ереван. Он не против, а в Армении товар уходит уже по девять рублей. Схема очень простая, я таким образом весь Советский Союз облетал.
Когда же попал на завод холодильников, то создал кооператив, понимая, что таким образом заработать можно будет гораздо больше.

— В этом месте — когда человек решается работать на себя, не боясь предстоящих трудностей, отсеивается большая часть потенциальных миллионеров. Страшно ведь бросаться в неизвестность, лишаясь хоть и небольшого, но все-таки стабильного заработка.
— Предпринимателем может стать только тот человек, который умеет рисковать. Их в обществе от 10 до 20 процентов. В Беларуси, наверное, 10. А в США около 40 процентов, но там и подход другой. У американцев страна построена на иделогии, что предприниматель — это столп общества. И если взять российскую и американскую экономики, то разница ведь состоит не в том, что кто-то живет за счет нефти и газа.
Это отличие феодально-крепостнической экономики от буржуазной. В первом случае вы владеете землей, административным ресурсом, а всех остальных заставляете на себя работать. В мелкобуржуазной стране землю можно купить, не хотите ее обрабатывать — продайте. И, как показывает практика, производительность труда во втором случае гораздо выше, чем в первом.
Даже Карл Маркс говорил, что побеждает то государство, в котором выше производительность труда. Поэтому средний и малый бизнес должен быть основой любого государства. Государственные монополии нужны, с этим никто не спорит, но в удельном весе страны должны занимать не более 30 процентов, остальное — частный бизнес.

— Мы, наверное, самая осторожная в этом плане из республик бывшего СССР.
— Можно и так сказать, а можно по-другому. Не знаю, хотело или нет этого правительство, но за 21 год стабильности выросла независимая экономика — без приватизации и образования таких мощных олигархических структур, как на Украине и в России. Там власть обслуживает государственно-олигархические интересы, у нас же государственно-народные.
А 40 процентов экономики принадлежит народу. И с этой точки зрения Беларусь, может даже сама этого не желая, стала более буржуазной страной, чем Украина и Россия. И потому европейские ценности нам наиболее близки.

— Чем удивила наша страна, когда вы в ней оказались?
— В белорусах не обнаружилось агрессивности, присущей, скажем, жителям Кустаная или Урала. В этом плане вы очень похожи на питерцев и москвичей. Аккуратные города и оттуда же аккуратность в работе их жителей. Когда “Атлант-М” открывал свои представительства в России и на Украине, то первыми 12 директорами туда уехали исключительно белорусы.

— Интересно, любит ли нынешнее поколение молодых менеджеров слушать о тех временах, когда зарождалась рыночная экономика. На дворе ведь стояли “лихие” 90-е…
— Ну если только в качестве байки где-нибудь на отдыхе, для них это совершенная экзотика. Люди даже не слышали о таком понятии, как “крыша”. А я прекрасно помню, как утром, открывая газету, можно было узнать, сколько бизнесменов вчера распрощались с жизнью.

— Страшно было?
— Конечно, но куда деваться? Вот случай: мы сидим в офисе, раздается стук в дверь, на пороге трое. Все происходит примерно так, как и сейчас, когда приходим предлагать услуги своего инвестиционного фонда. Тогда тоже воздавали дожное усилиям собственника: мол, видим, что у вас бизнес очень ровно идет. Затем в разговоре появляется самое популярное слово тех времен: “Ну а “крыша”-то у вас есть, или нам этим вопросом заняться?”
А тогда было два варианта: либо под государственные силовые структуры уходить, либо под бандитов. Мы у себя посовещались и решили, что с бандитами связываться не будем. Поэтому буквально накануне визита этих спортивного сложения гостей я съездил в местный райотдел милиции. Предложил его начальнику автомобиль для рабочих нужд отделения, а взамен попросил помочь с регулированием вопросов с такими вот визитерами. Тот был очень удивлен, но с энтузиазмом согласился, дал телефон, по которому я впоследствии и позвонил.
Меня попросили немного подождать, и вскоре из милиции приехали трое ребят спортивного вида, точно так же коротко подстриженные и с золотыми цепями на шее — следует отметить, в те времена оперативники и бандиты чисто визуально ничем друг от друга не отличались. Они попросили меня выйти, о чем-то между собой переговорили, и проблема с той бригадой была улажена.
Но подобных таким было много. Один раз в меня стреляли, когда допоздна засиделся в кабинете. Милиция приехала, нашла пулю и сказала, что, наверное, это хулиганы. Но в тот же вечер мне перезвонили домой и я понял, что хулиганы тут ни при чем. От меня требовали сговорчивости в одном бизнес-вопросе, потому что в ином случае “пуля найдет цель”. Тогда пришлось долго повозиться. Как потом выяснилось, мы имели дело с довольно большой литовско-белорусской преступной группировкой. Но все закончилось хорошо.

— Вы покупали в Минске МАЗы, продавали их в Москве, а затем в Тольятти приобретали ВАЗы — весьма лакомая цепочка с точки зрения криминала.
— Мы никогда не скупились на охрану. Если шли ВАЗы из России, то нанимали минский ОМОН. Ребята приезжали с оружием, садились в автовозы и на все вопросы отвечали одинаково: “Мы белорусы и ничего не знаем”. Не знаю, насколько это озадачивало русских бандитов, но наши объемы были не самыми крупными и вдобавок мы ездили в Тольятти только в самом начале.
Затем стали пользоваться схемой реэкспорта для зарубежного покупателя, которую разработали Березовский с Каданниковым — председателем совета директоров АвтоВАЗа. Заключали контракт от имени какой-нибудь итальянской или панамской компании, и нам отпускали товар без НДС. Сначала мы перехватывали эти машины в Италии и отгружали их в Беларусь, а затем поняли, что и этого не надо делать. На железную дорогу приходило письмо, что автомобили перепроданы уже польской компании, и на первой же польской станции машины разгружались, там же заключался контракт с “Атлант-М”. А мы, ввозя товар на территорию СНГ, не должны были платить таможенные пошлины, и потому каждая машина сразу же становилась на 20 процентов дешевле, чем в Тольятти.
Естественно, к нам ехали со всего Советского Союза. Россияне приезжали на поезде Москва — Минск, буквально обвешанные “котлетами” с деньгами, и уже на вокзале их встречали люди с табличками — названиями фирм, потому что по этой схеме довольно быстро начали работать все белорусы.
Мы поначалу тоже стояли, а потом подумали и решили спонсировать таксистов. Каждому за привоз клиента на “Атлант-М” давали 50 долларов, и потому водители очень приветствовали наше сотрудничество, борясь буквально за каждого клиента. В одном месяце установили рекорд, когда продали сразу 500 автомобилей.
Знаете, нас в институте учили так: чтобы самолет не падал, надо чтобы все системы работали как часы. Это очень глубоко проникло в мое сознание, и потому я приучился смотреть на все бизнес-процессы аналогичным образом. Когда просто продаешь машины, то участвуешь, по сути, в одноразовом проекте, клиент к тебе потом не возвращается, и понятно, что серьезный бизнес строить на этом невозможно.
Обратились к западному опыту. Изучили его, а затем отправили письма всем крупным производителям. К удивлению, откликнулись практически все. Мы выбрали “Фольксваген” и “Мазду”. Последняя работала через торговые сети, а “Фольксваген” напрямую, прямо с завода в Вольфсбурге.
Немцы, кстати, сознательно не связывались с государственными предприятиями, сказав, что их все равно не научишь работать по-новому. И еще посоветовали, чтобы мы не брали никого из автовазовских слесарей, мол, они вам испортят весь бизнес, лучше мы сами научим толковых ребят. Мы так и сделали.

— То есть людей с госпредприятий лучше в серьезный бизнес не брать?
— Ну почему же? Я знаю многих директоров, и они очень профессиональные люди. Просто знаете, в чем беда белорусских предприятий? Государство их не учит, а они сами не знают. (Хусаенов снова берет в руки мел.) Чтобы предприятие развивалось, нужно ядро, вокруг которого оно будет держаться. Финансы, айти, бизнес-процессы и так далее — одним словом, стратегия.
В Америке, чтобы ваше дело развивалось, а центростремительные силы его не разорвали, нужно иметь такое ядро, с наличием каких-то тяжеловесов внутри. Вот с этим на наших предприятиях очень туго. Они не знают, где можно правильно подобрать людей, как увеличить производительность труда, как выстроить финансовый менеджмент, чтобы не ходить все время с протянутой рукой к государству, а зарабатывать самим. Это все технология. Из-за этого незнания им впаивают, скажем, избыточный софт. А программное обеспечение — это вещь дорогая. Она как наркотик, один раз сядешь и потом не слезешь.
Впрочем, это не самая большая беда белорусских предприятий.
Хусаенов огорченно качает головой, будто бы вчера назначенный министром экономики человек, и откладывает мелок в сторону, снова садясь напротив меня.
Большинство предприятий не знает, как построить дистрибьюторскую систему. У них к потребителю отношение следующее: я выпустил технику, а желающие пусть стоят за забором и ее ждут. Ну а если не покупают — значит, дураки.
Я только что вернулся из Франции, где был по приглашению нашего посольства. Они там делают презентации о белорусском бизнесе, налаживая благоприятный инвестиционный климат. Кстати, молодцы, во время одной из таких презентаций им удалось найти дилера, который согласен был работать с нашим МТЗ.
Так вот они замучились, став, по сути, офисом продаж тракторного завода. Потенциальные партнеры постоянно высказывают какие-то претензии к нашему производителю, а завод отвечает примерно так: “Продавайте то, что есть”. Эта пирамида поставлена с ног на голову.

— Французы сами виноваты. Зачем им сдались наши тракторы?
— У всех свои возможности, кому-то нужна техника подешевле, скажем так. Кстати, я с нашими “Беларусами” в Европу не стремился бы. Китайцы тоже так начинали, пытаясь продавать машины на Запад, но так как толком делать это не умели, то все закончилось большими убытками. Поняв, что конкурировать в дистрибуции ни с немцами, ни с американцами они не смогут, быстро переориентировались на африканский рынок. А ведь есть же еще и Юго-Восточная Азия, Ближний Восток — там наши МАЗы и “Беларусы”, думаю, придутся ко двору.
Знаете, хорошо, когда инициатива ложится на интересы государства. Есть ведь целая отрасль, которая у нашей страны получилась почти случайно.
Начал тему Михаил Мясникович, будучи еще главой Академии наук. Валерий Цепкало и Аркадий Добкин (глава EPAM. — “ПБ”.) убедили его, что в стране есть высококлассные программисты. Так родилось государственное предприятие “Парк Высоких Технологий”. Оно получило определенные преференции и затем использовало их для того, чтобы привлечь талантливых студентов на стартапы. И вот спустя десять лет Беларуси есть что предъявить миру.
Понятно, что сбытовые офисы надо создавать поближе к клиенту, потому что последний в Беларусь не наездится. Добкин все очень грамотно сделал. Он открыл офис в США, где американцы разговаривают с американцами, получают заказ, который делают уже наши ребята.

— Вы, должно быть, хорошо знакомы со всеми известными белорусами. Даже удивительно, почему не играете в одной знаменитой хоккейной команде.
— Но я же руководитель федерации гребли города Минска.

— Могли бы и собственную федерацию возглавить, наверняка же предлагали.
— Не помню. Мы, кстати, с удовольствием сотрудничали с гандбольным минским “Динамо”. Нас привлекали в виде спонсоров, но зачастую мы консультировали и по разным другим вопросам, например, делали учет на его предприятиях.
По гребле получилось так. Я приятельствую с Александром Мошенским, а ему Петр Петрович Прокопович — председатель Союза гребли — предложил возглавить академическое ее направление. Саша собрал таких же бизнесменов, как я, и мы “разобрали” областные федерации.
Впрочем, дело даже не в том, какой взнос каждый из нас делает. Главное, что теперь в Беларуси построена великолепная гребная база. Но ее же надо и оживить. Что сразу сделал Мошенский — он привлек иностранного тренера. Там же, как в театральной труппе было: актеры все время ссорятся и выясняют, кто из них гениальнее.
Дальше, состав национальной сборной — 120 человек, но, чтобы мы их выбирали не из пленных, нужна конкуренция. Чтобы каждая областная федерация обеспечивала хотя бы три претендента на одно место. Дальше выяснили одну любопытную деталь: в Минске в год в греблю набирается около 300 человек — цифра неплохая. Но через год в секции из этого количества людей остается только один. Масса денег улетает в никуда.
Тогда мы изучили, как это делается в более умеренных в государственном финансировании массового спорта странах — таких как Литва или, скажем, Дания.
У них из таких же 300 сразу выбираются те, кто имеет хорошие антропометрические данные, и потом этих людей начинают очень сильно удерживать.
У нас же тренер не заинтересован в том, чтобы у него кого-то забрали в сборную, поэтому существующую систему придется переделывать. Ну и вдобавок надо продвигать греблю в общественном сознании.
В прошлом году вместе с чемпионатом Беларуси провели бизнес-регату. Такого количества бизнесменов на один квадратный метр я в своей жизни еще ни на одном мероприятии не видел. Приехали все топы бизнеса, просто погулять, посмотреть, отдохнуть. А кто-то из них и сам поучаствовал в регате, попотел на дистанции. Это хорошо для нашего вида спорта? Однозначно да!